Sokak és sokszor jellemzik kibékíthetetlenként a gyógyszeripari marketing (az iroda) és a sales (a terep) konfliktusát. Hányszor hallottuk már, hogy az „iroda” honnan tudja mit kell csinálni, hiszen nincs az orvosok között nap, mint nap! Hányszor kapta már azt a megjegyzést egy sales-csapat, hogy nem ért a marketinghez, tehát csinálja azt, amit mondanak neki! És hányszor történt meg mindez csak gondolatban, mert mindkét fél azt hitte, hogy…
Bár úgy tűnik, egyre inkább csökkennek ezek a feszültségek, de azért léteznek.
E csökkenés egyik oka a marketingesek folyamatos késztetése arra, hogy egy-egy üzenet/kampány kialakításába bevonják a sales-csapatot, illetve a jó sales-vezetők folyamatos feedbacket adnak a marketingeseknek, hogy ezzel segítsék munkájukat. Ezen csapatok azért sikeresek, mert a közös eredményre koncentrálnak és nem hatalmi harcokban és fontossági sorrendek felállításában látják a saját megvalósulásukat.
Akik azonban nem ismerik ezt fel, számtalan problémával szembesülnek, mint például:
• alacsonyabb a siker ráta
• csökken a hatékonyság
• alacsonyabb az elégedettség
• nagyobb a bizonytalanság
• gyengül a csapatszellem
• nagyobb a fluktuáció
A fentieket egy konkrét eset kapcsán mutatjuk be*.
Feltámadt az ősellenség
A vállalat egyik legfontosabb termékportfoliójának élén tapasztalt, sikeres és kreatív termékmenedzser állt. Munkáját meghatározta a jó csapatszellem, a sales-vezetővel való szoros együttműködés. A sales-csapat addigi vezetőjét azonban a megváltozott piaci helyzet miatt más területre helyezték és a termékmenedzser egy új, még kevésbé tapasztalt, ám tehetséges sales-menedzserrel folytatta a munkát.
A sales-menedzser a közös cél közös képviseletének égisze alatt megkezdte munkáját, de néhány hónapon belül sorra jelentkeztek a problémák. A sales-csapat bizonytalanná és egyre agresszívvebbé vált, a hangadók folyamatosan elégedetlenkedtek. A sales-menedzser a csapat képviseletére hivatkozva sorozatosan kritizálta a marketing tevékenységet, viszont konstruktív ötletekkel nem tudott előállni. A marketingvezető nem tette szóvá ezt a hozzáállást, vezetőtársa elismertségét igyekezett erősíteni a sales-csapatban. Ugyanakkor az eredmények visszaesése aggodalomra adott okot. Ezért a marketingvezető az ötletek, üzenetek sales csapat felé való bemutatását, a látogatókkal való közös döntést szorgalmazta, csakhogy a sales-menedzser pedig a line-management-re hivatkozva ezt feleslegesnek tartotta. Bár emberileg jó viszonyban voltak, a munkában a két menedzser nem találta meg a közös hangot és a Business Unit Manager többszöri kérése ellenére sem mutatkozott javulás az együttműködésben.
Mindezek után a marketing- és a sales-vezető beleegyezésével sor került a mediációra.
A mediáció szakaszai
• Első kontaktus a résztvevőkkel – a mediátor külön-külön találkozik a konfliktusban érintettekkel. E találkozók célja, hogy mindenki elmondhassa a saját történetét, és hogy megtudjuk, ki mit szeretne elérni a folyamatban.
Közös találkozó(k)
• A probléma meghallgatása – a mediátor összehozza az érintett feleket (egy vagy több csoportban) és mindegyikük elmondhatja egy „megszakítás nélküli” időben a saját megközelítését. Ebben a szakaszban a mediátor összegzi azt, hogy a felek miben értenek egyet, miben nem és egyfajta napirendet állít össze a résztvevőknek a mediáció időtartamára.
• A probléma feltárása – miután a problémát azonosították, a mediátor bátorítja a résztvevőket a kommunikációra, támogatva egymás megértését, az empatikus megközelítést és a percepció megváltoztatását. A cél, hogy a fókuszt a múltról a jövőre irányítsa, és együtt konstruktív megoldásokat keressenek.
• A megállapodás kidolgozása és leírása – a folyamat végén a mindenki számára elfogadható közös megoldás kidolgozására, a működő megoldás rögzítésére kerül sor.
• Zárás – a résztvevők aláírják a közös megállapodást, a mediátor zárja a mediációt, és minden résztvevő megkapja az írásos megállapodást. A mediátor elmagyarázza a résztvevők felelősségét az implementációs folyamatban.
A nemlétező csapatszellem
A mediátor a feleket először négyszemközt hallgatta meg. A helyzet jobb megismerése érdekében bevonta a sales-csapat egy-egy orvoslátogatóját, valamint a Business Unit Manager-t is egy-egy négyszemközti feltáró beszélgetésbe. Ennek során kiderült, hogy a marketingvezetőt tanácstalannak, bizonytalannak látják a munkatársak, ráadásul egyértelművé vált a csapaszellem elvesztése. A sales-vezető bizonytalansága viszont erős asszertivitással párosult és minden szakértelmével a sales-csapat egységére koncentrált, a közös cél, az eredmény másodlagos volt számára. Összefoglalva, a Business Unit csapatszellemét és egységességét rombolta a hatalmi harc.
Írásos megállapodás az ellenfelek között
Miután kialakult a teljes kép, a mediációs beszélgetést a marketing- és a sales-vezetővel hármasban folytatta. A mediáció során a két vezető az eltelt fél évben történt olyan helyzeteket idézett fel, amikor nem találták meg a közös hangot, a közös megoldást és emiatt aztán nem tudták elérni a kívánt eredményt. Ezeket a helyzeteket mindketten a saját szempontjukból világították meg a másik számára. Miután felszínre kerültek a négyszemközti beszélgetéseken feltárt érzések és motivációk, a mediátor segítségével összegezték a tapasztalatokat, és azt, hogy ki miben szeretne változást.
Munkahelyi siker
A mediátor kérdéseinek segítségével összerakták a közös célokat és igényeket, melyek elérése mindkettőjük számára fontos. Hozzárendelték azt, hogy hogyan szeretnék a jövőben kezelni, megoldani a közös helyzeteket, a közös üzletet eredményre vezetni. Ehhez a mindkettőjük által elfogadható vezetői viselkedés típusokat rendeltek, illetve meghatározták azokat, amelyekkel egyikük sem él a jövőben. Ezt a megállapodást írták alá és ennek megvalósítására került sor a későbiekben.
A mediátori utómunka során mindkét fél külön-külön és együtt is időről időre összegezték az elért eredményeket és közös sikereket. Az utómunka során lehetőség nyílt a finomhangolásra, amely az együttműködéskor létrejött további vitás helyzetekben közös állásfoglalásra segítette a feleket.
A mediációs megállapodás létrejötte után, annak betartása fontos része a sikernek. Nagyon lényeges, hogy a változások megvalósuljanak, ámde minden változás a résztvevők mindegyikétől odafigyelést és állandó munkát igényel. Ezt a folyamatot a mediátor, a visszajelzések birtokában, segíteni tudja.
A két menedzser ezután tudatosan törekedett arra, hogy egységesen képviseljék a cég érdekeit, a terméküzeneteket, illetve az akciókat az orvoslátogatók és az üzletág vezető előtt, ami a nagy csapat egységét folyamatosan erősítette. Sikerült a marketing vezető azon kezdeményezését is megvalósítani, hogy a sales csapat 2 top látogatója és a sales vezető időről időre visszajelzéseket küldjenek neki az akciók sikerességéről, illetve részt vegyenek a következő ciklus terveinek kidolgozásában. Mindezek fokozták a csapatszellemet és a hatékonyságot is.
A mediáció megkezdése után fél évvel az együttműködés példaértékűvé vált és ez az üzleti eredményekben is tükröződött.
Dr. Vargha Klára
www.medmediator.hu
Irodalom:
1. MEDIATION: AN APPROACH TO RESOLVING WORKPLACE ISSUES
A guide February 2013 http://www.acas.org.uk/media/pdf/m/f/Mediation-an-approach-to-resolving-workplace-issues.pdf
2. Kertész Tibor: Mediáció a gyakorlatban 2010;
3. Mick Cope: A coaching módszertana 2007
Cikksorozatunk következő részében a főnök és beosztott konfliktusának megoldási lehetőségéről lesz szó.
