Egyedül nem megy….

Amikor a gyors fejlődésből is lehet pobléma

Mediációról szóló sorozatunkban már szó esett a merge-ről, azaz a vállalatok összeolvadásáról mint munkahelyi konfliktust generáló helyzetről. Most egy másik, egyes cégek életében ugyancsak gyakran előforduló problémát elemzünk és kiderül, hogy sok esetben a hirtelen és gyors fejlődés is komoly gondokat okoz.

Amikor a mai gyógyszeripari piacon körülnézünk, látjuk, hogyan alakulnak újabb és újabb generikus és/vagy paralel import-exporttal foglalkozó vállalatok, melyeknél gyakran elôfordul, hogy a gyors fejlôdés problémákat generál. Ezzel  a gyors fejlôdéssel azonban nem mindig tud  lépést tartani a management,  a munkafolyamatok, valamint a felelôsségi körök szabályozása.

Elôzô cikkemben arról is szó esett, hogy egyes nézetek hét problémát tárnak fel a munkahelyi konfliktusok hátterében, melyeket egyértelmûen a management számlájára írják. Jelen esettanulmány szempontjából a 7 problémából az alábbi három azonosítható:

 közös, megosztott vagy tisztázatlan felelôsségi körök,
– alacsony hatékonyságú kompenzációs és felülvizsgálati rendszer,
 hiányos, vagy nem létezô folyamatok, melyek leggyakrabban a növekvô vállalatoknál fordulnak elô.

Mi történik, ha túl gyors a fejlődés?*

Vállalatunk az elmúlt 2 évben villámgyorsan fejlôdött. A cég állománya a kezdeti tízrôl nyolcvan fôre nôtt. Cégünk az eladás mellett a gyártásba és ezzel párhuzamosan az export-import tevékenységbe is belefogott. Annak érdekében, hogy ezt meg tudják valósítani, a management soraiba több olyan kolléga is bekerült, akik az elôzôekben más munkakörben korábban már bizonyítottak. Eközben – a feladatok megsokszorozódása miatt – fiatal manager kollégákkal bôvült a csapat.

A vállalat eladásai folyamatosan nôttek, a vezetôk tették a dolgukat, csakhogy a management berkeiben bizonyos vezetôket „kikezdett” a pletyka. Ez lassan, de biztosan rombolta a munkahelyi légkört, a munka hatékonyságát, a kommunikációt és már a gyártáson és a területen dolgozó kollégák között is beszédtéma lett a klikkesedés, a folyamatos konfliktus.

Régiek és újak harca

Úgy tûnt, hogy a fiatalabb, a régi csapatba került manager kollégák sehogyan sem tudnak beilleszkedni. A tapasztaltabb kollégák nem fogadták el ôket, viselkedésüket nem tartották tisztelettudónak, ezért megindult a klikkesedés. A vállalatnál régebben dolgozók és újonnan érkezettek már alig álltak szóba egymással. A kommunikáció gyakorlatilag a management team meetingekre korlátozódott.

Mediáció vagy coaching?

A mediációra az ügyvezetô igazgató kérésére került sor. Õ ugyanis azt észlelte, hogy minden manager kollégája szakmailag kompetens, de nem jól kommunikálnak.A mediátor a management team tagjaival, az ügyvezetôvel, valamint a HR vezetôvel a négyszemközti háttérbeszélgetéssel kezdte munkáját. Ezek a beszélgetések azt mutatták, hogy a problémát a munkahelyi körülményekben látják a dolgozók és a folyamatok megtervezettségének, az elvárásoknak és az ellenôrzéseknek a hiányát észlelik.

Mindenki, aki a vállalat vezetésébe tartozott, kivétel nélkül elmondta, hogy a hektikus munkamenet, a tervezhetetlen jövô és a külföldi tulajdonos elôre nem megbecsülhetô elvárásai miatt a vezetôk és a beosztottak is frusztráltak. Egy ilyen helyzetben néhány rosszul megválasztott szó vagy mondat éppen elég ahhoz, hogy kitörjön az ellenségeskedés, mindenki bûnöst lát a másikban. A kérdés ekkor már az volt, hogy ki menjen, és ki maradjon. A megoldás azonban egészen másként alakult, mint számítottak rá.

42553056webMegoldástól a gyökerekig

A mediátor-coach azt javasolta, hogy a management team tagjai között látszó ellentétet a csapatépítés eszközével, és ne a mediáció eszközével kezeljék. A team coaching ilyen esetben szólhat arról, hogy a problémákat vesszük alapul, ezután a problémák gyökerét, okait és okozóit vesszük sorba, majd erre keresünk megoldási, változtatási lehetôségeket.Úgyis elindulhatunk azonban a megoldás felé, hogy a gondok  megnevezése után nem a probléma okait kutatjuk, hanem a megoldásra fókuszálunk. A coach a megoldásközpontú team coaching folyamatot javasolta. Ennek a módszernek a segítségével indult el a vállalat management teamjének coachingja.

Negatív örvényből álomcsapat

A problémák analízise helyett a  coach a feleket a megoldás felé irányította, azt segítve, hogy hogyan lehetne a szétzilált negatív társaságból álomcsapatot kovácsolni, amely pozitív, konstruktív folyamatokban gondolkodik. Minden egyes résztvevô valamely erôsségét, saját benchmarkját hozta be a rendszerbe. Így hozzátett a megoldáshoz, nem elvett belôle. A csapat meghatározta, hogy hogyan néz majd ki, mit fog csinálni, mit  érez majd, akkor, amikor idejutnak és mit mondanak majd róluk az ügyfeleik (belsô és külsô), ha ez megvalósul. Errôl gondolkodtak tovább, és nem arról, hogy ki, miben volt hibás.

A közösen elképzelt siker érdekében a management team elkezdett csapatként dolgozni és megnevezték azokat a lépéseket, amelyek sikerhez vezetnek:

 Felidézték azokat az alkalmakat, eseményeket, amikor a nehézségeket meg tudták oldani, és ezt hogyan tették. Mindenki tudta, hogy mi a cél, és mindenki hozzátett valamit a sikerhez.

 A megoldási lehetôségek közül a csapat a munkafolyamatok szabályozását, majd az elvárások és felelôsségi körök pontos megfogalmazását, illetve a célok teljesülésének mérését tartotta prioritásnak.

 A munkafolyamatokban a gyártási és raktárfolyamatokban találtak hiányosságokat, míg a minôségbiztosítás és a regisztrációs folyamatok kielégítôek voltak, optimalizálásuk nem volt sürgôs.

 A folyamatokban mindenhol meghatározták az elsô lépést és tervet állítottak fel a következôk megbeszélésére. Az elvárható és elvégzett teljesítmény, illetve a felelôsségi körök esetében ugyanezt a metódust követték, és több olyan lehetôséget is számba vettek, amellyel meghatározható célokkal és visszamért eredményekkel tudnak a jövôben dolgozni.

Az új kollégák legalább akkora részt vállaltak a megoldásban, mint a régiek. A csapat négy olyan nagy volumenû feladatot tûzött ki maga elé, melynek elsô lépéseit, eredményességének bizonyítékait is lefektették.

A team coaching folyamat tehát egy csapatszellem erôsítô és teljesítményorientált lehetôséget hozott, mellyel rövid- és középtávon biztosította az együttmûködést a csapattagok között. Természetesen a
hosszú távú eredmények érdekében a megoldásközpontú megközelítést újra és újra elô lehet és kell venni és segítségével biztosítani a folyamatos fejlôdést.

Dr. Vargha Klára
mediátor, coach
www.medmediator.hu