Azok számára, akik a gyógyszeriparban dolgozó munkavállalók, az alkalmazottak helyzetét belülről és alaposabban szeretnék megismerni, szívből ajánlom a McKinsey 2014-ben publikált kutatásának eredményeit.*
A kutatás a szak–, vagy az alapellátásban, a receptköteles, a generikus és az OTC területen tevékenykedő, nagy és közepes méretű gyógyszeripari vállalatok közel 20 ezer munkavállalójának véleményét hasonlította össze két független mintában, a 2006-2011. és 2011-2013. időszakok között. A szerző, Gayane Gyurjyan speciális mérési mutatókat használva ad átfogó képet a gyógyszervállalatok szervezeti egészségéről. Az eredmények azt mutatják – ahogyan más iparágakban is –, hogy a szervezeti egészség szempontjából jobb állapotban lévő vállalatok pénzügyi teljesítése jobb mint azoké, ahol maga a szervezet a beteg.
Kiket sújt az állandó változás?
Elolvasva a kutatás kimenetelét, ráismertem arra a helyzetre, amely Magyarországon bizonyosan észlelhető és a munkavállalók pszichéjét terhelik. Nézzük csak meg közelebbről, hogy pontosan mik ezek a súlyok. A lista meglehetősen hosszú, ezért csak a legfontosabbakat sorolom fel. Az állandóan változó gazdasági-jogi-piaci környezet minden napra ad feladatot az ágazat szereplőinek. Ilyenek a gazdasági válság, a lejáró termékszabadalmak, a szigorodó törzskönyvezési eljárások, az egyre nehezedô piacra kerülés. A változás nem hagyta érintetlenül az egészségügyi szakemberek és a páciensek felé irányuló kommunikációt, a folyamatosan megújításra szoruló marketing stratégiát. Végül, de nem utolsó sorban a merge-k – a vállalat-
egyesítésekről már tettem említést (Marketingpirula 2016/5) – az átszervezések, az egyre csökkenő határidők, és a költségcsökkentés szintén stresszként, megoldandó feladatként nehezedik a munkavállalókra. Nemcsak azokra, akik emiatt váltani kényszerülnek, hanem azokra is, akik maradnak.
A változás mint motiváció vagy teher
Egyre inkább aktuális a kérdés, vajon lehet-e ebben a környezetben motiváltnak maradni. A McKinsey kutatás szerint igen, mivel a motiváció az egyetlen olyan vizsgált kritérium, amelyben a gyógyszeripari munkavállalók az átlag felett teljesítenek. Azonban túlzott optimizmusra nincs okunk. Hiba lenne figyelmen kívül hagyni, hogy az állandó küzdelem és változási kényszer hatására az iparággal együtt a kifáradás jeleit mutatják az alkalmazottak is.
„Az elmúlt két évben háromszor szerveztek át minket. Nem világos, hogy ki, mit, miért és hogyan csinál. Már nem tudom és nem is akarom követni, hiszen úgyis változik hamarosan.” (Sales manager, multinacionális gyógyszergyár)
„Ha azt kérdezed, van e sikerélményem, akkor azt kell, hogy mondjam, minimális. Mindig olyan célokkal és akciókkal tudtam azonosulni, ahol az ügyfeleink igényeit tudtuk kielégíteni. De annyi változást kell leküzdenünk, hogy csak erre nem jut idônk. Elfáradtam, most már nem kettő, hanem három ember munkáját végzem. Csak a túlélésre hajtok.” (Business Unit Manager, multinacionális gyógyszergyár)
„Lassan már csak adminisztrálni járok be a munkahelyemre. Folyamatok, és jóváhagyatások. Hol van a kreativitás és hová lett az ügyfélközpontúság?” (Product manager, multinacionális gyógyszergyár)
A változás bevezetése jó is lehet
Konkretizáljunk egy szituációt, mi történik akkor, ha egy manager nem jól kommunikálja a változást. Hogyan befolyásolja egy félresikerült tájékoztatás a beosztottak munkáját, hangulatát és a munkavégzés hatékonyságát?
Helyzetelemzés
(Szakirodalom alapján összeállított eset)
A gyógyszeripari ügyfél megkeresése arra irányult, hogy a középvezetők látható és érezhető hangulatromlását, motiváció vesztését oldja meg a mediátor-coach. A gyógyszeripari nagyvállalatnál 2 éven belül a harmadik átszervezést jelentették be. Több külsô körülmény is befolyásolta a döntést: egyesülés egy másik vállalattal, a termék-előrejelzések változása a klinikai vizsgálatok eredményének birtokában, s mindeközben a romló általános mutatók miatt a költségcsökkentés. Mindezek hatására az orvoslátogatók 25 százaléka elment a vállalattól és nyílt titok volt, hogy másik 25 százalékuk új munkahelyet keresett.
A sales managerek fejében két kérdés motoszkált: kell-e továbbra is annyi látogató, akik vezetését rájuk bízzák, vagy valakinek inkább közülük kell mennie. Ha maradhatnak, az milyen szervezeti felépítésben történik majd, lesz-e esélyük a továbblépésre, a hatékony munkavégzésre.
A marketing managerek a következő nehézségeket látták: a folyamatosan változó piaci és belsô környezetben újabb és újabb stratégiát kellett követni, így a változó emberállomány a célok elérését nagymértékben befolyásolta. A felelősségi köröket a mátrix-szerűvé alakuló szervezetben különbözőképpen lehetett értelmezni, egyszerűen nem voltak tisztázottak. Néhány nap és sok négyszemközti beszélgetés után kiderült, hogy bizonytalanság és a jövőkép teljes hiánya jellemezte a helyzetet és a munkavállalók érzéseit.
A konkrét helyzet megoldása
A mediátor-coach a kommunikáció nem megfelelő megvalósítását és hiányosságát találta a vállalatnál. A középvezetői háttérbeszélgetések után az ügyvezetővel és a felsővezetőkkel kellett egyeztetni a kommunikációs lehetőségeket.
Az eredményeket azonnal a bejelentés után majd havonta mérték online felmérés segítségével. A felsővezetők a felmérés alapján hoztak döntést a további szükséges kommunikációról. Három hónappal az első módosított kommunikáció után, majd jelentôs pozitív változás volt megfigyelhetô, ami retrospektíve is bizonyította a megfelelő kommunikáció jelentôségét a munkahelyi légkör javításában.
A vállalat vezetésének felelőssége olyan kommunikáció kidolgozása, mely mellett a munkavállalók a lehető legtranszparensebben követhetik a mit, miért, hogyan üzeneteket és biztosítja, hogy ne legyen bizonytalanság a vízió és a megvalósítás tekintetében.
Nem véletlen, hogy a McKinsey publikáció egyik javasolt akciója a kifáradás ellen a konzekvens, egybehangzó és kristálytiszta kommunikáció. Stresszhelyzetben a munkavállalóknak szükségük van arra, hogy világosan lássák mi az ami állandó (pl. stratégiai prioritások), és mi az, ami fejlôdik, és ezen üzenetek gyakori ismétlése szükséges.
Dr. Vargha Klára
mediátor, coach
www.medmediator.hu
Egészséges szervezet – szervezett egészség
Az állandó változások kommunikálása az ügyvezetőn kívül a Business Unit Manager (BUM) feladata. A vállalati vízió, stratégia, kultúra és értékek kommunikálása után a napi helyzet kezelése a BUM felelőssége. Ennek a helyessége, konkretizálása és megjegyezhetôsége fontos. Abból az általános képletbôl induljunk el, hogy a munkahelyeken jellemzôen kevés az információ, a feladatok elvégzésére szánt idô és az eltökéltség. Viszont nagyon sok a tehetséges ember.
1. Általános megközelítés
Kommunikációs stratégia kialakítása helyi szinten: tartalom, időzítés, felelősök meghatározása.
A munkavállalókat érintő legfontosabb kérdések proaktív kezelése: platform biztosítása, felelősök (vezetők) bevonása.
A munkavállalókat érintô legfontosabb kérdések reaktív kezelése: platform biztosítása, felelősök (vezetők) bevonása.
A munkavállalókat érintő felelősségi körök lehető legkonkrétabb megfogalmazása, hatékonyság mérésének biztosítása.
A megnövekedett munkaterhelés miatt kapacitás bővítés biztosítása (projekt szinten, gyakornokkal, stb.).
2. Egyénre szabott megoldások
Mediáció: biztosítani a bizalmas, nyitott légkört a megbeszélendő problémák feltárására.
Coaching: egyedileg fejleszteni az egyénre szabott vezetői kompetenciákat a problémák leghatékonyabb és gyors kezelése érdekében.
3. Vezetőknek
Fejleszd az erősségeidet!
Találd meg a legfontosabb megoldandó feladatot és a legjobb megoldást rá: ebben segít a coach.
Találd meg azokat az embereket, akikre támaszkodhatsz, bízhatsz bennük és velük egyeztess a megoldási módozatokról! Legyenek ők a nagyköveteid a többiek előtt.
Ne hagyj magad mögött aknákat: oldd meg a feladataidat az emberek vezetésében, használd vezetői kompetenciáidat és rendezd a kommunikációs problémákat (mediáció)!
