Az átalakulás előnyei és nehézségei

A jövõ gyógyszerellátási láncai – 2. rész

Annak érdekében, hogy megfelelõen reagálhassanak a különbözõ gazdasági kihívásokra, a gyógyszeripari cégek négy üzleti modell közül választhatnak. Elõzõ számunkban a virtuális gyártóvá válás lehetõségével ismerkedtünk meg. A folytatásban a maradék három utat térképezzük fel.

 

A szolgáltatásfejlesztõ

A speciális terápiákra szánt gyógyszereket elõállító társaságok szolgáltatásfejlesztõvé  is válhatnak. Ennek érdekében olyan ellátási láncokat kell kiépíteniük, amelyek alkalmasak a komplex terápiák gyártására és elosztására. Továbbá képesek egyszerre több beszállítót is megbízni és menedzselni, hogy így általuk egészségmenedzsment szolgáltatást is nyújthassanak. A Fresenius, egy német egészségügyi csoport már sikeresen bõvítette ez irányú tevékenységét, hiszen ma már õ a világ vezetõ dialíziseszköz- és dialízisellátás-szolgáltatója. Más társaságok, mint a Baxter vagy a Novo Nordisk is hasonló irányt követ.
     Annak a társaságnak, amelyik ezt a lehetõséget választja, jelentõs szemléletmódbeli változáson kell keresztülmennie. A betegellátás minden területén meg kell értenie a saját szerepét; a pácienseknek a betegségciklus menedzselésében kell segítenie, nem pedig keresletet támasztania a termékei iránt. Továbbá, az ellátási láncra a beteg mint a végsõ felhasználó szemszögébõl kell tekintenie.
     A cégnek az eszközbázisát is át kell strukturálnia. Olyan ellátási láncot kell kialakítania, amely megfelelõen átgondolt ahhoz, hogy a beszállítók széles hálózatát kezelje, és mégis kellõen rugalmas ahhoz, hogy a különbözõ vevõi igényekre gyorsan reagáljon. A vállalatnak új pénzügyi struktúrára van szüksége, hiszen az általa teremtett gazdasági érték nagy része nem a gyógyszereitõl, hanem attól függ, hogy milyen tevékenységet folytat a különbözõ piacokon. Ez a változás az adózás területén is jelentõs következményekkel jár.
     Az integrált termékszolgáltatás-csomagok nyújtásának számos elõnye ismert. Lehetõvé teszi a társaság számára, hogy differenciálja az ajánlatait, új piacokat érjen el és új bevételforrásokat generáljon. Ezeken túlmenõen lehetõséget nyújt az ügyfélkapcsolat és a vevõi lojalitás erõsítésére, mivel a szolgáltatások jobban függenek a képességektõl és nehezebb õket lemásolni, mint a termékeket.

 

Az olcsó szolgáltató

A tömegpiacra gyártóknak, beleértve a generikus gyógyszerek elõállítóit is, hasonlóképpen két lehetõségük van. Az elsõ, hogy a más szektorokból átvett legjobb gyakorlatokat alkalmazva olcsó szolgáltatóvá válnak. Az FMCG-termékek területén például számos „lean” gyártási technika létezik, amikbõl a gyógyszeripar is tanulhat.
     A Johnson & Johnson például már évek óta ezt csinálja. A cég az OTC-gyógyszerek, a szépség- és babaápolási termékek széles választékát gyártja és értékesíti. Erre a tapasztalatra építve kezeli vényköteles gyógyszer üzletágának ellátási láncát is.
     Az olcsó szolgáltatóvá válás egyik elõfeltétele a cég mûködési költségeinek teljes körû megértése, méghozzá azért, hogy a társaság pontosan szét tudja osztani ezeket a költségeket a portfóliójában található különbözõ termékekre és szolgáltatásokra. Az is lényeges, hogy minden termék, illetve szolgáltatás költsége összhangban legyen azzal az „értékkel”, amit hordoz. Az egészségügyi szabályozók és finanszírozók egyre inkább összehasonlítják a különbözõ terápiák gyógyszer-gazdaságossági teljesítményét, így vége azoknak a napoknak, amikor egy gyógyszer pusztán azért prémium árú, mert új.
     Sok gyógyszercég nem igazán látja át a saját termékköltségeit. Ennek számos oka van, beleértve azt is, hogy jelentõs mértékû rejtett K+F és gyártási költséggel dolgoznak (a nem mûködõ gépekhez kapcsolódó értékcsökkenés, a vizsgálatokhoz, újrafeldolgozáshoz kapcsolódó kiadások stb.). A menedzsment- és az üzemi költségek allokálására alkalmazott módszerek a könnyen mérhetõ számokon alapulnak, ez azonban nem minden esetben megfelelõ. Így e módszerekkel nem osztják szét teljes körûen az ilyen költségeket a termékekre, ami láthatatlan keresztfinanszírozást eredményez a készítmények között.
     A működési költségek feltérképezése és ismerete mellett minden olyan vállalatnak, amelyik olcsó szolgáltatóvá szeretne válni, el kell sajátítania a „termelésre tervezés” („design for supply”) alapelvét, azaz már a termék tervezésénél figyelembe kell vennie  a jövõbeli hatékony elõállítás feltételeit. Ez számos cégnek problémát okoz.
     Ez ma a legtöbb gyártónál úgy mûködik, hogy kifejleszti az új termékét, majd a klinikai kipróbáláshoz létrehozott gyártási és ellátási folyamatokat alakítja át a tömegméretû gyártáshoz és ellátáshoz. Ez a megoldás azonban felesleges költségeket generál, és a rendszer többi részében is problémákat okoz. Ennek megfelelõen, ha a fejlesztési és a gyártási funkciók szorosan együttmûködnek, akkor a gyártási funkció minden olyan esetrõl információt tud adni, amelynek következménye lehet a fejlesztésre, s így a lehetõ legkorábban kifejleszthetõ a megfelelõ ellátási lánc.
     Egy új gyógyszer gyártásához szükséges legtöbb alapadat már a fejlesztések és a klinikai vizsgálatok korai szakasza során is rendelkezésre áll. Az az információ például, hogy a „gyógyszerjelölt” hogyan viselkedik az emberi testben, már a legelsõ humán tesztek biztonsága és hatékonysága érdekében is nélkülözhetetlen, de ugyanilyen fontos az adminisztrációs útvonal, az adagolási forma és a termékgyártás megtervezéséhez is. Egy termék valószínû ELÁBÉ (eladott áruk beszerzési értéke) költsége – és így a kereskedelmi életképessége – szintén szerepet játszhat bármely fejlesztési program üzleti tervének a meghatározásában.

 

A profitközpont

A tömegpiacra gyártók – másik lehetõségként – kapcsolódó szolgáltatásokkal kombinálhatják a rugalmas, gazdaságos gyártást és elosztást – mind a cégcsoporton belüli, mind a külsõ vevõk számára.
     A költségközpontból profitközponttá válás számos elõnyt rejt magában, például nagyobb kereskedelmi fegyelmet követel és további forrásokat generál új képességek finanszírozására.
Számos gyógyszercég alakítja át K+F tevékenységét annak érdekében, hogy támogassa az innovációt. Fejlesztési funkcióit különbözõ terápiás franchise-okra osztja, megtartva magának a beszerzésekhez kapcsolódó döntési jogokat. A vállalatok ellátási láncainak az életképessége tehát már eleve attól függ, hogy képesek-e kielégíteni a belsõ vevõket az általuk igényelt technikai adottságok, a földrajzi elérhetõség és az ügyfélszolgálat versenyképes árai révén.
Itt is elmondhatjuk, hogy a költségközpontból profitközponttá váláshoz vezetõ út meglehetõsen göröngyös. Olyan rugalmas eszközbázist igényel, amely képes többféle gyártási módot is kiszolgálni;
képes az infrastruktúrába és a menedzsment-erõforrásokba való tetemes befektetésre, hogy a szolgáltatók globális hálózatát építhessék ki; továbbá megbízható kapacitás- és kereslet-elõrejelzést nyújt. A folyamat ugyanakkor az egyértelmûen meghatározott szolgáltatási szintek
kifejlesztését és a szigorú szabályozás kialakítását is maga után vonja. Utóbbi azt biztosítja, hogy mind a külsõ, mind a belsõ vevõk kezelése igazságosan történjen, hiszen azoknak véges forrásokért kell versenyezniük.
     Ha ezt a megoldást választják, az ellátási lánc vezetõi nem feltételezhetik azt, hogy ezzel megtartják a belsõ vevõiket. Ellenkezõleg: azonos körülmények között kell versenyezniük a külsõ beszállítókkal, és a verseny ádáz lehet. Az elmúlt években számos házon belüli gyártóbázis került fej-fej melletti versenybe a szerzõdéses beszállítókkal a gyártási volumenekért.
     Ha egy belsõ szolgáltató elveszti megrendelései jelentõs részét a külsõ szerzõdéses gyártókkal szemben, az nyilvánvalóan a nem megtérülõ költségek problémáját is felveti. Az anyacég ilyenkor esetlegesen megengedheti a belsõ szolgáltatónak, hogy némi felárat számoljon fel. Azonban az igazgatóság hamarosan megkérdõjelezheti, hogy egyáltalán érdemes-e így a gyártási tevékenységet fenntartani. 

 

Bencsik Anikó
PwC Kft., gyógyszeripari csoport

Szóljon hozzá!

(Kötelező.)

(Kötelező - nem jelenik meg.)

(Nem kötelező.)

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>