Az általam vezetett szervezet problémái rólam is szólnak
A vezetõknek, különösen a felsõvezetõknek sokkal többször lenne érdemes magukba nézniük, amikor szervezeti problémák megoldásán gondolkodnak.
Minden szervezet rendszerként mûködik. Elemeinek összekapcsolódása, egymásra hatása sajátos mintázatot, belsõ informális mûködési rendet követ, ami nem érthetõ meg pusztán a munkaköri leírásokból, a felelõsségi körökbõl, és nem is feltétlenül felel meg azoknak. A szervezet egyetlen tagja sem függetlenítheti magát a rendszer történéseitõl, maga is hozzájárul azokhoz, ám természetesen hatás- és hatókörtõl, habitustól függõen eltérõ mértékben.
„A szervezet a te lenyomatod”
Jó pár évvel ezelõtt egy barátom kért meg arra, világítsam át az általa vezetett szolgáltató szervezetet. Saját elmondása szerint frusztrálta, hogy a munkatársai önállótlanok, döntésképtelenek, az ügyfelekkel nem eléggé asszertívek. Így neki sokkal több dolga van napi szinten, mint amit a feladatköre megkívánna; nem igazán jut ideje a stratégiai kérdésekre, a tartós ügyfélkapcsolatok építésére. „Nem tudom, mit lehetne tenni – panaszkodott. – Valamilyen képzésre lenne szükség… Vagy rúgjam ki az emberek egy részét? Kérlek, beszélgess el velük, hogy te is lásd, mi folyik itt!”
A negyedik beszélgetés végére kirajzolódott elõttem egy kép. „Úgy látom, szigorú kontroll alatt tartasz mindent, nem igazán adsz teret az önállóságnak, s ha mégis, azt sokszor – a saját magad számára észrevétlenül – felülírod. Erõs versenyszellemed és bizonyítási vágyad nem igazán enged mást érvényesülni, sõt eleve olyanokat veszel fel, akik nem „veszélyeztetik” a pozíciódat – osztottam meg a tapasztalataimat barátommal. – Akiben van vágy önálló, felelõsségteljes munkára, az vagy nem titeket választ, vagy elmegy tõletek. Röviden: a szervezet a te lenyomatod, és amíg te nem változtatsz a kontúrjaidon, a lenyomat is ugyanaz marad!”
Mi van a fejekben?
Nem véletlenül szoktuk azt mondani, hogy „fejétõl bûzlik a hal”. Ez elsõsorban nem arra utal, hogy a fõnök nem érti a dolgát, sokkal inkább arra, hogy a legnagyobb nyomot a felsõvezetõk mûködése, elvárásai, elõfeltevései, késztetései hagyják a szervezet mint rendszer mûködésén. Ha például nekem, az elsõ számú vezetõnek kényelmetlen a szigorú számonkérés, nem lepõdhetek meg, ha azt tapasztalom, hogy a szervezetem túlzottan megengedõ módon kezeli a határidõket.
Most talán ön is azt gondolja magában, hogy persze, így van, de miért érdekes mindez. Leginkább azért, mert mint a barátom példája is mutatja, egyáltalán nem biztos, hogy az elsõ számú vezetõ vagy a felsõvezetõi kör tisztában van a saját mûködésének hatásmechanizmusával. Elsõsorban azért, mert a megszokott, állandó rohanásban nincs módunk megállni, és lehiggadva megvizsgálni, hogyan járulunk hozzá saját magunk egy helyzet kialakulásához. És azért is, mert egyáltalán nem magától értetõdõ, hogy szorító helyzetekben magunkra reflektálunk, és azonmód ne kívül kezdjük keresni az okokat.
Már pályakezdõként is feltûnt, hogy amikor csapatépítõ tréningre mentünk a kollégáimmal, azon a vezérigazgató nem vett részt, csupán az elején mondott egy lelkesítõ beszédet, majd angolosan távozott. Nem értettem, miért gondolja úgy, hogy õ nem része a csapatnak, vagy hogy õrá nincs szükség a csapatépítésben. Hány és hány hasonló történetet hallok ismerõsöktõl, amikor a vezérigazgató és/vagy a felsõvezetõi kör nem vesz részt a gondosan kimunkált vezetõfejlesztési programon!
Mindez eszembe juttatja azt a tanácsadó céget, ahol a három alapító partner az addigi munkatársakból egyik napról a másikra öt fõt középvezetõnek nevezett ki. Utóbbiaknak az lett a feladata, hogy felügyeljék a többiek szakmai munkáját, és így értékes idõt szabadítsanak fel a partnereik számára ügyfélkapcsolat-építésre. A cég középvezetõi fejlesztõ tréningre kért tõlünk ajánlatot. Találkoztunk az egyik középvezetõjükkel, aki személyzeti kérdésekben segítette a partnercéget. A beszélgetésbõl hamar kiderült, hogy a partnerek nehezen engedik át a középvezetõi feladatok ellátásához szükséges hatásköröket; hogy ez csak részlegesen történt meg, és a legváratlanabb helyzetekben kérdõjelezõdik meg a napi gyakorlatban.
Ha egyedül a középvezetõk szintjén avatkozunk be a szervezetbe mint rendszerbe, a problémákat létrehozó és újratermelõ mûködési mód egy jelentõs része érintetlen marad, és megnehezíti a valódi szervezeti megújulást – hiszen a felsõvezetõk tovább akadályozzák a hatékony mûködési rend kialakulását.
Az önreflexió ideje
Mindebbõl az következik, hogy mielõtt egy alattam lévõ szint vagy munkatárs problémájáról „objektíven” véleményt alkotok, mielõtt idõgazdálkodás tréningre vagy coachingra küldöm a beosztottjaimat, mielõtt a falba verem a fejem amiatt, hogy a munkatársaim milyen „lehetetlenek, tehetetlenek”, adnom kell magamnak egy kis idõt az önreflexióra. Meg kell néznem – amennyire csak lehet elfogulatlanul és értékítéletmentesen –, hogy miképpen szólhat mindez rólam, miként járulok hozzá én magam, mint a rendszer meghatározó eleme a zûrökhöz.
Amikor megértem és elfogadom a saját szerepemet, akkor teremtek valódi esélyt a változásra. Minél inkább képes vagyok tudatosítani a mûködésemnek azt a részét is, amit alapesetben nem észlelek, annál nagyobb felelõsséggel tudom ellátni a feladataimat, annál inkább kerülhetek valódi választási helyzetbe, annál nagyobb eséllyel tudom eldönteni, miként viszonyuljak vezetõként, önazonos módon a különbözõ helyzetekhez.
E rálátásalapú megértés módszere a szupervízió (a szó maga is rálátást jelent latinul). Ajánljuk mindazoknak, akik tisztábban szeretnék látni saját szerepüket az õket körülvevõ problémákban, küzdelmekben.
Bognár Nándor és Martin Hajdu György,
a www.BennemEloVezeto.hu kezdeményezés elindítói