A hatvanas évek vasöntödéjétõl a jelen kórházmenedzsmentjéig
Legyen szó kórházról, gyógyszertárról vagy irodáról, a pozitív munkahelyi légkör kialakítása elengedhetetlen annak érdekében, hogy a kollektíva minden tagja a lehetõ legtöbbet tudja kihozni magából. A vezetõknek tisztában kell lenniük a munkatársaikkal, azoknak pedig önmagukkal kapcsolatban, hogy hogyan működik a jelen önálló és öntudatos személyisége.
„A szervezetvezetés nem azonos a vállalatvezetéssel – ugyanúgy,
ahogy, mondjuk, az orvoslás sem azonos a születéssel.” (P. Drucker)
A nem üzleti szervezetek is vezethetõk, de másként. Úgy is mondhatnám: minden vállalat szervezet, de nem minden szervezet vállalat. Közelebb állok ahhoz a hipotézishez, hogy a vállalat fog többet tanulni a kórháztól és a színháztól, mint fordítva. Talán nem az egyetem és a sportegyesület fog vállalatként mûködni, ahogy azt a kapkodó menedzsmenttanítás feltételezi.
Mi a különbség a bicikli- és a hajógyártás között? A legegyszerûbb válasz az, hogy az egyik bicikliket, a másik hajókat állít elõ. De különbség az is, hogy míg a bicikli-gyártósoron a kerékpáralkatrészek mozognak, a melósok pedig állnak, addig a hajógyárban a vízi jármû mozdulatlan, és a különbözõ szakik mennek ide-oda. Itt be is fejezném, mielõtt még túl egyszerûnek tûnne a gyártásmenedzsment. Aki nem foglalkozik ezzel, még annak sem jutna eszébe, hogy egy húsz négyzetméteres mûhelyben gyártasson egy hajót – vagy kétezer biciklit. Egy ekkora mûhelyben legfeljebb egy bicikli fékjét lehet megjavítani.
Tudja-e a beteg, hogy ki a kórház igazgatója?
Innentõl viszont felejtsük el a javítómûhelyeket, mivel ott nincs mit vezetni, de még menedzselni sem. A beteg és a diák se nem hajó, se nem bicikli. Ez az állításom kizárja az értelmes analógiát az ötvenes évek gyártásmenedzsmentjével. Itt az ideje elfelejteni a költséghely, a költségfajta és a költségviselõ fogalmakat. Mintzberg nyomán a kórházban „néhányan elsõsorban lefelé menedzselnek, közvetlenül a klinikai tevékenységekre koncentrálva – azaz a betegek kezelésére összpontosítanak. Mások felfelé menedzselnek, azok felé, akik finanszírozzák az intézményeket – állami ügynökségek, biztosítótársaságok és így tovább. Van befelé forduló menedzsment is, az intézmény felügyelete alatt álló egységek és emberek, és egy másféle menedzsment is kifelé, azok felé, akik kapcsolódnak az intézményekhez, de technikailag függetlenek.”1
A vasöntöde, az autógyár, a bank legismertebb embere az igazgató. Ezzel szemben egy kórház vagy egy iskola ismert emberei annak az orvosai, illetve a tanárai. Tudja-e az a néhány millió ember, akik ma menedzsmentet tanulnak, hogy ki a montreali McGill University rektora? Valószínûleg csak az elenyészõ hányaduk. Viszont nincs olyan, aki egy kicsit is jobb üzleti iskolába jár, és ne tudná, hogy az említett kanadai egyetem óriása Henry Mintzberg professzor. A rektort én sem ismerem, ahogy egyetlen kórház igazgatóját sem. Róluk csak annyit tudok, hogy õk azok, akik hagyják (vagy nem) a mestereket nyugodtan dolgozni.
Az utóbbi években három orvoshoz volt szerencsém: Kati a fogamat, Péter a vérnyomásomat, Zoltán a sérvemet kezelte. Mindhármukat a barátaim ajánlották, ahogy én is szívesen „adom tovább” õket a barátaimnak, hiszen kiváló orvosok. Jómagam el tudom képzelni, hogy egy kórház, egy színtársulat, egy sportegyesület vagy egy tanszék párhuzamosan mûködõ mesterekbõl álljon.
Új fogalmi keretek között
Velencei Jolánnal a Profi stratéga címû könyvünk tizenkét fejezetébõl négyet szenteltünk a hangulatteremtésnek, és ehhez négy új fogalmi keretet javasoltunk. Ami ezek közös üzenete, hogy a kórházakat meg kell tanítani a pozitív légkör kialakítására annak érdekében, hogy Kati, Péter és Zoltán olyan hangulatban dolgozhassanak, amelynek eredményeként én egészségesen megírhatom ezt a
cikket, önök pedig egészségesen elolvashatják.
A piaci normák alapján működõ „hatvanas évek vasöntödéjében” az embereket – maximális kapacitásuk kihasználása érdekében – a számszerűsített célok elérésére motiválták. A munkásokat megnyugtatta, hogy a teljesítmény mérhetõ – vagy legalábbis annak tûnik. Ezt a beállítódást kell lecserélni egy új fogalmi keretre, ami arról szól, hogy a mesterműhely az új fogalmak ott és akkor elfogadott olvasatai alapján működik. Utóbbiban nem csupán mérhetõ célok vannak: a műhely tagjai az alakuló társadalmi normáknak megfelelõen viselkednek.
A „hatvanas évek vasöntödéjében” az átlagemberrel úgy gazdálkodtak, mint bármilyen más erõforrással. A hierarchiához alkalmazkodókat megvédték, a munkaköri leírásokkal biztonságérzetet keltettek bennük. Ezt arra az új fogalmi keretre kell lecserélni, ami arról szól, hogy a rendkívüli emberek nem tűrik méltóságuk határainak a tologatását. A fenegyerekekbõl sosem lesznek szervezeti katonák.
A „hatvanas évek vasöntödéjében” az empátián alapuló csoportos benyomáskeltést gyakoroltatták. A dolgozók által elsajátított pozitív hozzáállás révén egy erõs, versenyképes vállalat képét lehetett felmutatni. Ezt egy olyan új fogalmi keretnek kell felváltania, ami arról szól, hogy a hálózatban élõk fontossága nemcsak abban rejlik, hogy hány embert ismernek, hanem abban is, hogy hányan és konkrétan kik ismerik õket. Ebben a „kalákában” olyan új, szokatlan kapcsolatok alakulnak ki, amelyek egyszerre rugalmasak és stabilak.
A „hatvanas évek vasöntödéjében” a legtöbben önelégült nyugalommal meneteltek a megtervezett karrier ösvényein, miközben a nyüzsgésükkel azt a látszatot keltették, hogy tenni akarnak valamit. Ezt a hozzáállást annak az új fogalmi keretnek kell felváltania, ami arról szól, hogy a járatlan úton haladók – itt és most – szenvedélyesen keresik a megoldásokat. A sürgetõ idõ gyors, bizonytalan helyzetben hozott döntésekre kényszerít bennünket.
„Nem is az az igazán bámulatos manapság, hogy a kórházat valahogy menedzselik, hanem az, hogy vannak olyanok, akik hajlandók kórházakat menedzselni. A legbonyolultabb vállalat vezetése – összehasonlítva egy kórház vezetésével – akár gyerekjátéknak is tûnhet néha.”2
Talán mégsem kellene tovább halogatni a kórházvezetõ-képzés elválasztását a hatvanas évek vasöntödéjének menedzselésétõl…
dr. Baracskai Zoltán
1. Mintzberg, H.: Az egészségügyi ellátás és gyógyítás tevékenységek menedzselése – Integráció. In: A menedzsment mûvészete. Alinea kiadó, 2010. 384. old.
2. Mintzberg, H.: Az egészségügyi ellátás és gyógyítás tevékenységek menedzselése – Differenciálódás. In: A menedzsment mûvészete. Alinea kiadó, 2010. 344. old.