„Jó, de akkor mondj valamit, amitõl ez másképp mûködne!”
A patikaliberalizáció hatásaként a legtöbb hazai gyógyszertár bajba került. Más ágazatokat néhány évvel korábban ért el a recesszió, a gyógyszertárak piacát most. Nyomárkay András, az ActControll Kft. ügyvezetõ igazgatója szerint a sikeres értékesítés, a sikeres gazdálkodás nem kizárólag érzék kérdése, azt meg lehet tanulni. Az eredmény csak azon múlik, hogy az adott gyógyszertári vezetõ akar-e, illetve tud-e változtatni megrögzött szokásain.
Pirulatrend: A napi tanácsadói, képzési munkájuk során gyógyszertárakkal, illetve az ezeket vezetõ gyógyszerészekkel kerülnek kapcsolatba. Mit kérdeznek önöktõl elõször?
Nyomárkay András: A fõ kérdés az, hogy baj van, s mit tehetünk ebben a helyzetben.
PT: Milyen jellegû a baj?
Ny. A.: A patikaliberalizáció hatásaként a nem vényköteles termékek egy részét már sok kereskedelmi egységben lehet kapni, elkezdõdtek a felvásárlások, a verseny hatásai, nehézségei már jól érezhetõk, a konkurenciaharc egyre erõsebb, és a törvényi szabályozás sem könnyíti a gyógyszertárak mûködését. Ha megnézzük a patikák gazdálkodásának mutatóit, a számok árulkodnak. Az eladósodottság mértéke nõ, a likviditás csökken, a saját tõke ellátottsága romlik, az üzemi/üzleti nyereségesség viszszaesett, sok esetben negatív.
PT: Mi a kiút ebbõl a helyzetbõl?
Ny. A.: Elsõ lépésként át kell világítani a gyógyszertárat, hogy választ kapjunk arra, az adott patikában konkrétan milyen jellegû és mekkora a probléma. Hozzá kell azonban tennem, hogy olyan nagy meglepetések, eltérések nincsenek, mert a jelenlegi kihívások minden gyógyszertár esetében ugyanazokkal a következményekkel járnak, természetesen eltérõ mértékben és komplexitással. A gyógyszerész alapvetõen gyógyító attitûddel, szakmai tapasztalattal és küldetéstudattal rendelkezik; a gazdálkodási, vezetõi, értékesítési módszertanok elsajátítására korábban nem volt rákényszerítve. Ennek következtében kénytelen a könyvelõjére hagyatkozni, aki felkészülten tájékoztatja a költségek alakulásáról, a számviteli és az adózási lehetõségekrõl; viszont a stratégiai, a vezetõi és az értékesítési döntések általában nem tartoznak a felelõsségi körébe.
Egyértelmûen szükség van a változásra, a kiút keresése azonban nem ennyire egyszerû. Hiába teszünk javaslatot, hogy mi a kívánatos irány, milyen változások szükségesek, a legfontosabb, hogy a változás hosszú távon fenntartható legyen. Azt kell megtalálni, hogy melyek azok a beavatkozások, amelyeket ha rövid idõn belül megteszünk, akkor látványos fejlõdés érhetõ el, ami ráadásul a patikus által a jövõben is fenntartható.
PT: Melyek ezek a beavatkozások, illetve milyen eséllyel valósíthatók meg?
Ny. A.: Ami az esélyt illeti, az a legnagyobb mértékben attól függ, hogy az adott patikus akar-e, illetve tud-e változtatni a gondolkodásán, szokásain, idõbeosztásán, vezetõi készségein. Mert bármilyen egyszerûnek is tûnik kimondani, hogy „látom, mekkora a probléma, értem már, mit kell tennem, és akarok is ezen változtatni”, több évtizedes gyógyszerészi szemlélettel, kvázi monopol mikroökonómiai környezetben, a versenyszféra elvárásainak megtapasztalása nélkül nagyon nehéz ezt valóban megtenni.
De hogy a kérdésére válaszoljak, kezdjük a humánerõforrással! Tapasztalatunk szerint az expediálók többnyire kedvesek, a gyógyszertárba betérõ emberrel sok esetben felveszik a szemkontaktust, megkérdezik, miben tudnak segíteni, és jó esetben lehetõséget biztosítanak arra, hogy az intimebb kérdéseket az officinában diszkréten kezeljék. Mindezek mellett a végén azt is megkérdezik: „tetszik-e még valamit kérni?” Erre a beteg azt mondja, hogy nem, s távozik, és ha törzsvásárló, akkor legközelebb a következõ gyógyszerkiváltásnál tér vissza. Ebben a folyamatban azonban semmilyen probléma-, illetve igényközpontú proaktív expediálás nem történt.
Hadd mondjak egy korábbi, saját példát. Gyermektápszerért mentem be a patikába. Az igényközpontú értékesítési készséggel bíró expediáló ellátott orrszívó-porszívóval, fogzáscsillapítóval, törlõkendõvel, s mindezt úgy, hogy az ellenvetéseimet meggyõzõen, empátiával kezelte, és a hatékony problémafeltárás alkalmazása még az idõbe is belefért.
Az értékesítési készség ugyanis nem elsõsorban érzék kérdése: elsajátítható, nem véletlenül kínál sok tréningcég ilyen jellegû fejlesztõ programokat. Ami viszont rendkívül fontos, hogy mitõl lesz tartós ez a viselkedésváltozás, miért fogja az expediáló a sokéves rutinját megváltoztatni. Csak annak az alkalmazottnak változik a teljesítménye, akitõl a vezetõ ezt elvárja, illetve aki rendszeres építõ jellegû korrekciót, ösztönzést, módszeres vezetõi fejlesztést kap. Természetesen ehhez a vezetõnek még nagyobb szüksége van a képzésre, napi mûködésének támogatására. Amikor ugyanis kudarc éri az expediálót, például egy erõszakos betegnek történõ sikertelen ajánlás következtében, akkor azt válaszolja majd a gyógyszertárvezetõ kérdésére, hogy „de hát én ezt mindig így szoktam”, vagy „jó, jó, fõnök, de akkor mondj valamit, amitõl ez másképp mûködne”. Ilyenkor a vezetõnek képesnek kell lennie arra, hogy felmérje az elakadás motivációs problémáit, fejlessze a vonatkozó készségek és a tudatosság szintjét, s emellett pontosan meghatározza az elvárásokat a következõ esetre vonatkozóan.
PT: Milyen más jellegû problémákkal kell még szembenézniük a patikáknak, ha ki szeretnének lábalni a bajból?
Ny. A.: A finanszírozási, gazdálkodási problémákkal. Azzal a ténnyel, hogy a patika ugyan speciális „gyógyítás-üzemmódban” mûködik, mégis ugyanolyan gazdálkodó egység, mint bármely más üzleti vállalkozás. Ha megnézzük egy patika mérlegét, akkor legtöbbször találunk valami olyan problémát, ami gátolja a hatékony, fenntartható mûködést. A gyógyszertárak sok esetben rövid kötelezettséggel finanszírozzák a befektetett eszközeiket, a készletgazdálkodás nem tudatos, a gyógyszerész összekeveri és improvizatív módon használja a haszonkulcs és az árrés-szint fogalmát, cash flow- és forgásisebesség-tervezés nincs, továbbá hatalmas a tõkeáttétel. Mindezek szinergiaként növelik a gazdálkodás kockázatát, egészen addig, amíg ez a kockázat hirtelen realizálódik, és megtörténik a baj.
PT: Ha jól értettem, ön azt mondja, hogy a gyógyszertárak vezetõinek ugyanolyan racionálisan, érzelemmentesen kell gondolkodniuk, mint bármely más vállalkozás vezetõinek?
Ny. A.: Egyrészt racionálisan, másrészt célorientáltan. Az érzelemmentesség vagy
-gazdagság adottság, ami nélkülözhetetlen az expediálók motivációs szintjének feltárásához, a teljesítményük menedzseléséhez, de a patika gazdasági irányításhoz nem. Nagyon fontos, hogy a vezetõ tudja, hol tart a fejlõdésben a patika, hol vannak a veszteségpontok, melyek azok az erõforrások, amelyeket össze kellene hangolni ahhoz, hogy a célok teljesüljenek. Összefoglalva: minden gyógyszertárvezetõnek egy egységes humán, gazdálkodási, pénzügyi és értékesítési stratégiát, és ehhez akcióterveket kell meghatároznia ahhoz, hogy alkalmazkodni tudjon az új helyzethez, és legyen esélye a fejlõdésre vagy a túlélésre.
PT: Ez nagyon jó végszó lehetne, mégis azt kérem, válasszon ki egy területet a felsoroltakból, és abban mélyedjünk el egy kicsit!
Ny. A.: Legyen ez a terület a humánfejlesztés. Minden ember, aki új elvárásokkal szembesül, és valamilyen teljesítményt nyújt, egy fejlõdési folyamaton megy keresztül. Képzeljünk el egy kört, amit négyfelé osztunk. Jobb felsõ negyedében található az elmélet. Ha valamilyen új tevékenységbe kezdünk, legyen szó nyelvtanulásról, autóvezetésrõl vagy teniszezésrõl, elsõként az elmélettel kell tisztában lennünk. Az elméletet követi a gyakorlás, a jobb alsó körnegyed. Ebben a fázisban tudatosan hajtjuk végre a tanultakat. A bal alsó körnegyed az alkalmazás fázisa, amikor valós munkahelyi környezetben próbáljuk alkalmazni a gyakorolt készségeket, egészen addig, amíg a tudatosság kikopik a viselkedésünkbõl, és eljutunk a bal felsõ körnegyedben található rutin állapotáig.
A folyamatot megnehezíti, ha rendelkezünk korábbi, az új elvárásoktól eltérõ rutinnal. Ha például Írországban szeretnénk jobbkormányos autót vezetni, vagy ha több éve ütögetjük barátunkkal, beidegzõdött mozdulatokkal a teniszlabdát, vagy ha rossz módszerrel tanították gyerekkorunkban a nyelvet. Ha megnézzük ezt egy expediáló esetén, akkor az õ régi rutinja borzasztó erõs. Az elsõ kérdés tehát az, hogy hogyan lépjük át a régi rutin és az új elmélet közötti csapdát. A tréningeken elhangzanak olyan elméletek és gyakorlatok, amelyek rávezetik az expediálót arra, hogy miért is kell holnaptól másként csinálnia azt, amit eddig tett. Mindehhez ismertetik azokat a hatékony technikákat, amelyek lerövidítik a már megszokott beteg-kiszolgálási folyamatot. A gyakorlatok során elkövetett hibák rávilágítanak az egyéni fejlõdés lehetõségeire, az expediáló a saját erõsségeit kihasználva fogadja el, miért jobb az új hozzáállás saját maga, a beteg és a patika számára.
Gyakori kifogás a tanult módszerek alkalmazása ellen, hogy ha az expediáló „elbeszélget” a beteggel, azzal felbosszantja a sorban álló többi vevõt. Csakhogy, ha nem az expediáló irányítja a beszélgetést, a patikába vénybeváltás miatt betérõ addig kérdezget, amíg õ akar. Ha viszont az expediáló kérdez célzottan, és a válaszoknak megfelelõen ajánl kiegészítõ készítményt, akkor a beszélgetés rövidülni fog és eredményesebb lesz.
Az expediáló viselkedésváltozása azonban csak akkor lesz tartós, ha felettese képzett vezetõ, megfelelõ információkkal és eszközökkel rendelkezik a napi fejlesztéshez, ha õ maga is akar és képes változtatni. Igaz ez a gazdálkodásra, a pénzügyekre, a marketingre és az értékesítésre is.
Eller Erzsébet