Szűk a tér? Kinek fontos a digitális eszközök ismerete?

Generációs különbségek a gyógyszerágazatban

A gyógyszeriparban folyamatosan észlelhető a digitális eszközök használatának elterjedése. A tegnap még elfogadott kommunikációs rutin ma már elavultnak tűnik. Nem mindenki tud lépést tartani a változásokkal, ami a mindennapokban gyakran konfliktusokhoz vezethet.

A munka újrafogalmazása

Az információáramlás weboldalakon, különböző digitális platformokon zajlik, a látogatói hálózat táblagépeket használ, s közben visszaszorulnak, vagy teljes mértékben eltűnnek a korábbi évtizedekben megszokott kommunikációs lehetőségek.

Már nem vagy nem csak a nyomtatott brosúráké és betegtájékoztatóké a lehetőség, az orvosok és a páciensek a világhálón keresik a naprakész információkat. Az átalakulás anno az excel, word, ppt használatával kezdődött. A fiatalabb generáció ebben elöl járt, ezen szocializálódtak, míg az idősebb generációnak többnyire nehezebben megy az új eszközök használata, de ez komoly gondolkodásváltás nélkül nem is megy.  Az viszont bizonyos, hogy modern eszközök nélkül ma már a gyógyszeriparban sincs lehetőség a hatékony működésre.

A cikkünkben szereplő T. Viktor sales vezető szakmai tapasztalata és az eddigi eredményei magukért beszéltek. Mindezek komolyan hozzájárultak a gyógyszeripari vállalat sikeres működéséhez. Közvetlen főnöke, H. Zoltán business unit vezető is elismerte értékesítési kvalitásait, vezetői kompetenciáit. Nagyra értékelte a vállalat iránti lojalitását és kemény munkáját, amellyel csapatát folyamatosan motiválta. Egyvalamiben azonban nem tudtak megegyezésre jutni… az „elakadás” a digitális eszközök használatának megítélésében mutatkozott, s úgy tűnt, hogy ez egyre mélyebbre ásta a láthatatlan árkot közöttük.Valóban ennyire fontos, hogy a menedzserek ismerjék a digitális eszközök technikai hátterét, lehetőségeit, hogy használatukkal tisztában legyenek? Ki marad versenyben? Ki az, akit megtart az ágazat és ki az, aki kihullik és miért?

Digitális viszonyaink

Viktor immár 20 éve dolgozott a gyógyszeriparban, kiemelkedően jó vezetőnek tartották. A változások, amelyek az egyre digitalizálódó világban érték, nem voltak ínyére. Többször és több fórumon is kifejtette, hogy az iPad használata véleménye szerint személytelenné teszi a beszélgetést az orvosokkal, sőt a látogatók és az orvosok a technikai körülményekre figyelnek az üzenet helyett. A vállalati jelentési rendszereket is kötelező rossznak élte meg, és ennek rendszeresen hangot is adott.

szuk_a_ter

A követezőket tapasztalták a más osztályokon dolgozó kollégák a sales manager csapatával való együttműködéskor:

  • a vállalati rendszerekkel kapcsolatos folyamatos elégedetlenség demotiválta a fejlesztő kollégákat,
  • az iPad anyagok fejlesztésénél a marketing és a technikai hátteret adó kollégák azzal szembesültek, hogy a sales csapat kerülte és elutasította a legújabb fejlesztéseket, nem voltak nyitottak szinte másra, csak a statikus pdf ábrákra.

A business unit vezető folyamatosan szembesült azzal, hogy a többiek ezt a sales csapatot összeférhetetlennek tartották. Csakhogy nem tudta Viktorral megbeszélni a problémákat, nem találták egymással a hangot, így minden maradt a régiben.

Mediáció vagy/és coaching az együttműködésért

Jelen esetben T. Zoltán mediátor segítségét kérték. A mediációt a business unit vezető és a sales manager között kellett lefolytatni. Nem utolsó sorban azért, mert a két vezető volt döntési helyzetben, az ő irányításukra volt bízva a csapat, tehát ők tudták befolyásolni a csapat viselkedését, és az együttműködés javítását is.

Ennek azonban előfeltétele az, hogy mindkét fél önként vállalja a mediációt és arra nyitott legyen. Annak hangsúlyozására is szükség van, hogy a mediáció során elhangzó beszélgetések mindegyike bizalmas és csak abban az esetben hozható bárki számára nyilvánosságra, ha arra a mediációban résztvevő felek mindannyian írásbeli engedélyt adnak.

Mindezek tudatában a két vezető hozzáállását külön-külön megismerve, a mediátor a feleket összehozva abban igyekezett előre lépni, hogy elsődlegesen mindkét fél megismerje a másik álláspontját, ami nem is volt egyszerű, mivel egymással is nehezen tudtak a témában kommunikálni. Először tehát meg kellett találni azokat a pontokat, amelyek megegyeztek a vállalat szempontjaival, a résztvevők szükségleteivel és igényeivel, hogy a kommunikációt új alapokra helyezzék. Ezután következett azon pontok azonosítása, amelyekben jelentős előrelépésre volt szükség. A vezetői hozzáállás megváltoztatása azonban csak akkor lehet sikeres, ha a vezető maga is belátja a változás szükségességét, és meggyőződéssel tesz is érte.

A mediáció célja volt kideríteni:

  1. Hogyan tud a Sales Manager azonosulni a vállalat digitális fejlesztési terveivel és azt képviselni a beosztottai felé?
  2. Mi volt, ami gátat szabott a két vezető kommunikációjának és mi az, ami a jövőben ezt az együttműködést lehetővé teszi?
  3. Mi volt az oka a sales csapat negatív kommunikációjának, miként lehet a továbbiakban jó irányba terelni?

Megegyezés

mediáció végén a felek megegyeztek abban, hogy a jövőben mit, hogyan kell tenniük, és ebben hogyan tudnak közösen fellépni a sales csapat felé. Hozzá kell tenni, hogy a sales vezető felismerte és jelezte, hogy a változás érdekében további coach segítségre van szüksége. A két hónapos coaching során a sales manager olyan stratégiát alkotott a coach segítségével, amellyel a csapatát új irányba fordíthatta, szempontváltást indíthatott el, elkerülhette a felesleges magyarázkodást, és az energiáit a hatékony megvalósításra fordíthatta. Így érhette el, hogy a digitalizált eszközöket lassan mindannyian be- és elfogadták, mint a munkájukat segítő lehetőséget.

Szükséges volt-e a változás, a változtatás Viktor és a csapata részéről? Nem feltétlenül, ha csak a rövid távú eredményességet nézzük. Ámde ha közös stratégia és taktika szerint, közép és hosszú távon, csapatban, és hatékonyan akartak dolgozni együtt és a vállalat többi munkatársával, akkor ez a lépés most volt időszerű. Mivel a konfliktushelyzetben érintett vezetők céljai között pozitív függőségi viszony állt fenn, ezért a céljaikat (és a vállalat célját) csak akkor képesek elérni, ha együttműködnek egymással.
Elmondható, hogy a csapat a sales vezető irányváltoztatása után 3 hónapon belül jelentős eredményeket ért el mind a többi osztállyal való kooperációban, mind az új módszerek iránt való elkötelezettségben.

Ahogyan azt mondani szoktam: van, hogy a konfliktus két vagy több ember között zajlik, van, hogy saját magunkban. Mindkettőre van megoldás, és a változást ennek segítségével el lehet érni, amennyiben nyitottak vagyunk rá.

Dr. Vargha Klára
Executive & Team Coaching
Munkahelyi konfliktusok mediációja orvosi és gyógyszeripari tapasztalattal
www.medmediator.hu