HR-témákkal foglalkozó rovatunkban végéhez ér a Greensearch tanácsadó cég ügyvezető-tulajdonosának cikksorozata. Felépítettük a céget, megtaláltuk és alkalmaztuk a megfelelő szakembereket, akik már túl is vannak az onboarding, aza a beiskolázás folyamatán. Most már csak az a dolgunk, hogy működtessük a szervezetet, ennek az alapja pedig a munkatársak megtartása, motiválása, rendszeres értékelése. Hogyan érdemes mindennek nekilátni?
Ahány ember, annyiféle motiváció. Van, akit egy érdekes feladattal lehet lázba hozni, más azt értékeli, ha kikérjük a véleményét, a harmadik embert hagyni kell dönteni, a negyedik szárnyakat kap, ha egy héten kétszer hamarabb mehet haza. Ne magunkból induljunk ki, mert könnyen melléfoghatunk, de abba azért érdemes belegondolni, bennünk milyen érzéseket keltene egy-egy motivációs eszköz: ha nem is bizonyul telitalálatnak, legalább ne legyen demotiváló. Azt se felejtsük el, hogy a motiváció változhat az évekkel, hiszen az egyes életszakaszok jellemzői nagyban befolyásolják a fő mozgatórugókat.
123.rf
Azt egész biztosan nem lehet megspórolni, hogy megismerjük a kollegáinkat. A vállalati motivációs rendszer, minden ellenkező híresztelés ellenére, nem motivál helyettünk, legfeljebb – szerencsés esetben – része lehet a motivációs eszköztárunknak. Az elmúlt 20-25 évben ezek az eszközök sokat fejlődtek, de az alapok változatlanok: lehet bármilyen kellemes az irodai környezet, közeli a munkahely, kedvesek a kollégák, ha nem nyílt és őszinte a kommunikáció, ha nem tiszták a feladatok, az elvárások, a célok, ha nem piacképes a bér és ha nincs erkölcsi megbecsülés. Hiába van biliárdasztal az irodában, csilivili kávégép a konyhában, ha nem tudjuk, mit várnak el tőlünk, nem látjuk, hogyan fejlődhetnénk a szervezetben.
Ne gerjesszünk pletykákat
Mit nevezünk nyílt és őszinte kommunikációnak? Azt, amikor a jót és a kevésbé jót is elmondjuk a kollégáknak arról, ami a szervezetben zajlik, de nagyon fontos, hogy csak annyit, amire ők hatással lehetnek. Felesleges stresszt generálunk, akár a legjobb szándékkal, ha olyan részleteket árulunk el, amiket nem tudnak befolyásolni. Ha valamit nem osztunk meg, az még nem feltétlenül jelenti, hogy nem vagyunk őszinték.
Mindenki ismeri a mondást, hogy az emberek céget, feladatot választanak, de a vezetőt hagyják el, amikor távoznak a cégtől. Ez természetesen nem mindig igaz, de ahol évente lecserélődik a stáb, ott a menedzsmentnek érdemes elgondolkoznia azon, hogy mi lehet ennek az oka.
Milyen a motiváló környezet?
- A legfontosabb, hogy időt, energiát szánunk a munkatársainkra. Nemcsak az újakra, hanem bárkire, amikor szüksége lehet rá. Legyünk proaktívak, időről időre kérdezzünk rá, segíthetünk-e eszközzel, tréninggel vagy csak egy közös ötleteléssel.
- Bizalommal indítani az együttműködést, és ok nélkül később sem vonni meg. Ha valaki valamikor visszaélt a bizalmunkkal, az még nem ok arra, hogy a többiektől megvonjuk, mert nemcsak rosszul esik nekik, hanem elfelejtenek gondolkozni, felelősséget vállalni.
- A dicsérettel sok vezető fukarkodik, mondván, ez munkahely, nem óvoda. Ez igaz, de emberek vagyunk, csak visszajelzésekből tudjuk, jó úton járunk-e. Emellett a kritikát is tudni kell megfogalmazni: ne csak azt mondjuk, hogy mi nem jó, hanem magyarázzuk el, miért, és mit szeretnénk látni helyette. Ideális esetben sok ember előtt dicsérjünk, és négyszemközt kritizáljunk.
- Bevonni a munkatársakat a döntésekbe. Ha így teszünk, sokkal inkább a magukénak fogják érezni, azok minden előnyével, hátrányával együtt, és elkötelezettebbek lesznek a megvalósításában.
- Észrevenni, ha a kollégáknak szükségük van a vezetőre, még ha nem is mondják. Ennek mindig vannak nonverbális jelei, csak a rohanásban nem ismerjük fel. Probléma esetén mutassunk együttérzést, keressünk közösen megoldást, de legalábbis ajánljuk fel segítségünket. Legtöbbször nem élnek vele, csak szerették volna elmondani valakinek.
- Biztosítsunk önállóságot, persze ésszel – nem mindegy, hogy egy pályakezdőről van szó vagy a szakmában jártas, tapasztalt szakemberről. De valamekkora önállóság mindenkinek kell.
- Olyan feladatokat adjunk, amikben van kihívás, mégpedig akkora, amekkorával van esély megbirkózni. Határozzunk meg személyre szóló célkitűzéseket.
- Az egyéni célok mellett a csapatkohézió egyik alapvető eszköze a közös célok felállítása. Ez lehet bármi, az ügyfelek magasabb minőségű kiszolgálásától egészen odáig, hogy az egészségesebb életmód jegyében minden reggel más hoz friss gyümölcsöt a többieknek.
- Ha vannak célkitűzések, érdemes őket időnként kiértékelni. Van aki, negyedévente ül le a beosztottjaival, van, aki évente kétszer, más bármikor, amikor szükségét látja. Bármelyik megoldást is választjuk, érdemes keretet adni az értékelésnek, hogy mindenki tudja, egyszer sorra kerül. Így számíthat rá, hogy ha egy évben csak egyszer is, de csak rá figyelnek. A rendszeresség jó, de ha úgy látjuk, valaki megakadt vagy éppen nagyon jól teljesít, szánjunk időt a köztes időben is az értékelésre.
- Csapatépítő események, tréningek – ez két külön műfaj, mindkettőnek megvan a létjogosultsága. A tréning általában egy külsős cég által szervezett programsorozat egy hosszú hétvége keretében. Csapatépítő esemény lehet egy közös kirándulás, télen forró csokizás a város legjobb kávézójában, közös részvétel sporteseményeken (Balaton-átúszás, futóversenyek stb.) A lényeg, hogy ha együtt vagyunk a munkán kívül, akkor meglátjuk egymásban az embert is, nemcsak a kollégát.
- Eredmények megünneplése, kudarcok átbeszélése. Az első segít összetartani a csapatot, megteremti az érzést, hogy jó ide tartozni. De a kudarc ugyanúgy az üzleti élet része, mint a siker, azt is fel kell közösen dolgozni. Jó látni, hogy a bajban nem vagyunk egyedül, és a cégnek van stratégiája a kilábalásra.
- Van, akinek a részvétel egy konferencián vagy tréningen nagyon motiváló, de ezt érdemes kipuhatolni, mert kisgyerekes szülőknek valószínűleg inkább púp a hátukon.
- Érdekes munka, plusz projekt, a fejlődés lehetősége, új területek megismerése, előléptetés – ezek mind fontosak. De ahogy az elején is írtam, lehet a legjobb fizetést adni, pozíciókat osztogatni, ha nem megfelelő a stílus, a hangnem, akkor az emberek előbb-utóbb felállnak és elmennek. Szerencsére ugyanez fordítva is igaz: gyakran több pénzzel és magasabb pozícióval sem lehet átcsábítani valakit, mert úgy érzi, a jó hangulat, a korrekt hozzáállás, a csapat többet ér neki. Ezek az értékek az életkor előrehaladtával jellemzően egyre többet számítanak.
Deák Andrea
ügyvezető, Greensearch
Megjelent a Marketingpirula 2021. decemberi számában.
