Sérelem és harag a munkatársak között

Kibékíthető-e a főnök és beosztott konfliktusa?

Kevesen mondhatják el magukról, hogy nem volt még konfliktusuk beosztottjukkal, illetve főnökükkel. Mit lehet ebben az esetben tenni?

Vezetőként is gyakran szembesülünk azzal a ténnyel, hogy az emberek különbözőek (pl. személyiségükben, stílusukban, stb.), és ennek folytán nem lehet őket egyformán kezelni. Ahogyan mondani szokták, „főnök” (boss) és „vezető” (leader) között nagy különbség van. A tapasztalat azt mutatja, hogy egyes vezetőknek érzéke van az emberekre való odafigyeléshez, annak felismeréséhez, hogy hogyan kell őket támogatni, míg másoknak nincs. Ennek hiányában a vezetői kompetenciák elsajátítása sokkal nehezebb, de nem lehetetlen.

7 FŐ OK

Egyes nézetek 7 olyan problémát tárnak fel, mely a konfliktusok kialakulásához vezetnek a munkahelyen. Ezeket egyértelműen a management számlájára írják.

  1. közös, megosztott vagy tisztázatlan felelősségi körök
  2. centralizált szervezeti funkciók
  3. alacsony hatékonyságú kompenzációs és felülvizsgálati rendszer
  4. az előző ellentéteként, a rendszer gátolja meg az előrelépést
  5. az elszámoltathatóság, felelősségre vonás hiánya
  6. hiányos, vagy nem létező folyamatok, mely leggyakrabban a növekvő vállalatoknál fordul elő

egy bizonyos személy kinevezését a jelenlegi helyén elért teljesítményéhez és nem a jövőbeni szerepének megfelelő képességeihez köti

Tagadás, sértődés, harag

A beosztottak legnagyobb része ilyenkor elfedi a problémát, nem vallja be magának sem, hogy a viszony elmérgesedik. Másik részük emocionális érintettségében a sértett visszahúzódás és a harag között ingadozik. Legkevésbé sem jellemző az, hogy a beosztott kezdeményezné a probléma megbeszélését vezetőjénél.

Mit tesz ilyenkor egy főnök? Általánosságban a főnök az, aki parancsszóval kormányoz. Nem feltétlenül veszi észre ezeket a konfliktusokat, de ha mégis, akkor mivel úgy érzi, neki van döntési joga, ezért nem kezdeményez problémafeltáró beszélgetéseket, hanem megmondja, kiadja a tennivalókat és ennek megvalósulását méri.

Hogyan kezeli a konfliktust egy vezető?
Az interperszonális vezetői kompetenciákkal (pl. motiváció; bizalmi légkör kialakítása; célok kitűzése a beosztottak részére és az elvárások tisztázása; támogató, fejlesztő visszajelzések adása) rendelkező vezető ismérve, hogy felismeri és kezeli a konfliktusokat.

Portrait of two businessmen fighting over white background Note to inspector: the image is pre-Sept 1 2009

Akárhogyan is, bármelyikükkel megeshet, hogy a konfliktusra nem talál megoldást. Annak érdekében, hogy a munka hatékonysága ne csökkenjen, a konfliktust rövidtávon meg kell oldani.  A konfliktus önmagában ugyanis nem probléma, csak a kezeletlen konfliktus.

Minél tovább hagyjuk a konfliktust megoldás nélkül, az további konfliktusokat generál, míg a szeparáció fázisában találjuk magunkat. A legfontosabb kérdés mindig az, hogy hogyan dolgozhat együtt két olyan ember, aki már beszélni sem igen hajlandó egymással?

Megtörtént eset*

Az üzletágvezető 6 éve dolgozott a vállalatnál, a szabályok ismeretében illetve betartatásában elöljárt. Középvezetői az eltelt évek alatt váltották egymást, maximum 1,5 év volt az az időintervallum, amíg a termékmenedzserek illetve sales vezetők vele dolgoztak. Mindannyian vagy távoztak a vállalattól, vagy kérték más osztályra való áthelyezésüket arra való hivatkozással, hogy további terápiás területekben is szeretnének tapasztalatot szerezni. Az üzletág sikeres volt és folyamatosan fejlődött.

Tavaly tavasszal az üzletágvezető egy olyan terápiás területtel és ezzel együtt egy tapasztalt sales vezetővel kezdett dolgozni, aki a vállalatnál már jó ideje hatékonyan dolgozott, több elismerést is kapott. Már az első félévben olyan erős ellentétek alakultak ki közöttük, hogy az feltűnt még a management tagjainak is.

Mindkét kollégát nagyrabecsülték, ám azt is látták, hogy a folyamat igencsak rossz irányt vett. A management elé került ta konfliktus, melyet az üzletágvezető nem észlelt, és nem is kívánt vele érdemben foglalkozni eddig. A sales vezetőt megkérdezése után a HR vezető egyértelműen felismerte, hogy a konfliktus megoldásához segítségre van szükség, mivel egyik alkalmazottjuktól sem szerettek volna megválni, miközben a konfliktusban résztvevők egyedül nem tudták kezelni a helyzetet.

A mediációra a HR vezető iniciálására, az üzletágvezető és a sales vezető közös beleegyezésével került sor.

A mediátor négyszemközti feltáró beszélgetésen az üzletágvezető részéről kötelező nyitottságot észlelt, ugyanakkor a konfliktust feltáró kérdéseire nem kapott érdemi választ. Az üzletágvezető elmondása szerint annyit észlelt, hogy a sales vezető kicsit nyűgösebb, nehezebben megy vele a munka, de nem érezte a helyzetet valódi konfliktusnak. A kérdésre, hogy mit gondol, milyen eredménnyel zárul majd a mediáció azt válaszolta, hogy talán megtudja mi is a probléma valójában.

A sales vezető a négyszemközti beszélgetésen őszinte aggodalmának adott hangot, miszerint nem látja a jövőjét ennél a vállalatnál. Úgy érezte, hogy az ő szaktudását és döntéseit folyamatosan megkérdőjelezik, az emberei előtt megszégyenítik illetve mindezek miatt nem jó érzéssel megy naponta munkába. Nem érzi, hogy bíznak benne, nem kapja meg a munkájához szükséges hatáskört, és nem érzi biztonságban magát. Hiábavalónak érezte az üzletágvezetővel való beszélgetést, mondván, ha eddig nem vette észre hogyan viselkedik, akkor ezek után sem fogja.

serelem_es_harag_a_munkatarsak_kozott

A mediátor kérdésére, hogy mit vár a mediációtól azt válaszolta, hogy legfeljebb nyugalmasabb munkahelyi légkört.

A mediáció során – már a felek együttes részvételével – a mediátor azt kérte foglalják össze, hogy miért vannak most itt. Ebben a „megszakítás nélküli” időben mindannyian elmondhatták a saját álláspontjukat.
A mediátor itt mindkét fél véleményét kikérte a másik féltől elhangzottakról. Ki, mit hallott és hogyan értelmezte a hallottakat? Mit gondol erről? Ennek tudatában mit szeretne, ha mi történne most?

Érdekes fordulat volt az üzletágvezető rádöbbenése arra, hogy a sales vezető hogyan érzi magát a helyzetben és hasonlóan megdöbbentő volt a sales vezető számára az üzletágvezető hozzáállása, annak feltárása, hogy véleménye szerint nincs konfliktus kettőjük között.

Ezek után a mediátor a két fél párbeszédét kezdeményezte, hogy pontról pontra tisztázzák a helyzetet, az esetleges félreértéseket. Miután az üzletágvezetőben tudatosodott a helyzet komolysága és tétje, a sales vezetőnek több kérdést tett fel, hogy megértse az érzéseit. Láthatóan sokkolta az a tény, hogy valaki nem érzi jól magát az ő vezetése alatt. A sales vezető ugyan nem citálta az előző, a vállalatot elhagyó, vagy más területre került kollégákról terjengő folyosói pletykákat, de az üzletágvezető rákérdezett. Amikor erre nem kapott egyértelmű választ megkérdezte, hogy miben tudná Ő segíteni az együttműködésüket. Ekkor kezdték el tisztázni az elvárásaikat és azokat a pontokat, amelyekben úgy érezték, kölcsönösen változtatniuk kell ahhoz, hogy együtt tudjanak dolgozni. Ekkor kezdődött a valódi párbeszéd, a kommunikációjuk egy magasabb szintre került.

Eredmények a mediációval

A megállapodással végződő mediáció során elhangzottak természetesen titokban maradtak. Ugyanakkor az üzletágvezető kérte annak lehetőségét, hogy a sales vezetővel először havonta, majd hetente leülhessen megbeszélni, vajon a változások jó úton haladnak e. Az első két találkozásánál – a mediációs utómunka részeként – a mediátor is jelen volt.

Eredményként elkönyvelhető, hogy a munkahelyi légkör javult és még 1 évig dolgoztak együtt. Nem volt könnyű és nem is volt probléma mentes, de hatékonnyá tudták tenni a munkát a vállalat érdekeinek megfelelően.

A sales vezető kapott egy jó ajánlatot egy másik cégtől, így 1 év után távozott.

Az üzletágvezető maradt, viszont a sales vezetői állást több belső jelentkezőből választva tudta betölteni. A kérdésre, hogy hogyan élte meg mindezt, így válaszolt: „Ha többen is jelentkeztek a vállalattól, valószínűleg nagyobb lett az elfogadottságom az alkalmazottak között, és kevésbé tartanak tőlem. A mediáció során vált világossá számomra, hogy jobban kell figyelnem az emberek érzéseire, jobban kell bennük bíznom, és kialakítani a rendszerben a saját hatáskörüket. Meg kell tanulnom, hogyan kezeljem a kényes helyzeteket. Amit a mediációból magammal hoztam, az annak a szükségessége, hogy képezzem magam a fenti irányba, és ezért coach-hoz fordultam. Úgy érzem, hogy elértem már néhány eredményt, de még tovább tanulok.”

*A szakirodalom alapján összeállított esettanulmány

Dr. Vargha Klára
www.medmediator.hu

Irodalom:

1.MEDIATION: AN APPROACH TO RESOLVING WORKPLACE ISSUES
A guide February 2013
http://www.acas.org.uk/media/pdf/m/f/Mediation-an-approach-to-resolving-workplace-issues.pdf

2. Kertész Tibor: Mediáció a gyakorlatban 2010

3. http://www.cbsnews.com/news/workplace-conflict-is-a-management-problem/